Strategie bedeutet Entscheidungen treffen

| |  permalink
Sofa für das Feierabendbier nach der Entscheidung
Photo by Viktor Hanacek - https://picjumbo.com

Freitagabends beim wöchentlichen Einkauf im Supermarkt. Alles ist im Einkaufswagen. Sie wollen mit Ihren Einkäufen schnellstmöglich nach Hause und dort die Beine hochlegen. Angekommen im Kassenbereich stellen Sie fest: auch andere Menschen hatten die gleiche Idee, schnell noch den Einkauf für die nächste Woche zu erledigen. Die Schlangen an den 10 Kassen sind lang und in jeder davon warten etwa 10 Mitmenschen mit ihrem Einkaufswagen, einem Einkaufskorb oder sie tragen ihre Einkäufe in der Hand. Sie wissen aus Erfahrung, dass nicht alle Schlangen gleich schnell vorrücken; und die Geschwindigkeit hängt von vielen Faktoren ab, einen Teil davon können Sie ermitteln, der größere Teil ist Ihnen unbekannt. Wie gehen Sie vor, um die richtige Schlange zu wählen? Welches ist die richtige Schlange?

Sie brauchen eine Strategie.

Auf Basis dieser Strategie müssen Sie sich für eine Kasse entscheiden und dort am Ende der Schlange anstellen – jedenfalls dann, wenn Sie an diesem Abend noch den Weg aus dem Laden heraus zu Ihrem bequemen Sofa finden wollen.1

Nehmen wir an, Sie haben sich für eine Schlange entschieden: Kasse 5. Implizit haben Sie sich damit gegen jede der anderen 9 Schlangen entschieden:

Sie können nicht gleichzeitig an mehr an einer Kasse anstehen.

Sie haben aber die einzigartige Möglichkeit herauszufinden, ob Ihre Entscheidung für Kasse 5 richtig war, sie brauchen sich nur diejenigen Mitmenschen in den anderen Schlangen zu merken, die dort als Letzte anstanden, als Sie sich an Kasse 5 anstellten. Sie beobachten deren Vorankommen und vergleichen es mit Ihrem eigenen Fortschritt an Kasse 5, sie betreiben Cashpoint Line Benchmarking. Nur: dafür müssen Sie sich zunächst einmal für eine Kasse entscheiden.

Muss?

Sie könnten versucht sein, die Entscheidung aufzuschieben: Zuerst brauchen Sie mehr Daten als Basis für Ihre Entscheidung. Ok. Sammeln Sie.

Fakten als Basis für die Entscheidung

In unserem Kassenszenario schauen Sie sich die Zusammensetzung der Schlangen an:

  • Wieviel Waren liegen in den Wagen oder Einkaufskörben, wieviel hält der junge Mann mit dem extravaganten Haarschnitt und den auffälligen Piercings in der Hand? — Je mehr Waren, um so länger dauert das Einscannen.
  • Wie alt sind die Kunden? — Senioren sehen möglicherweise nicht mehr so gut und tun sich schwer, die passenden Münzen zu finden.
  • Welches Geschlecht haben sie? — Männer haben ihren Status im Blick, Hochstatusmänner nehmen sich Zeit; bedeutet für allen anderen: Warten.
  • Sind Kinder dabei? — Dann sind die Eltern abgelenkt; alles verlangsamt sich aufs Kindertempo, interpunktiert durch die Interaktionen zwischen den Familienmitgliedern.
  • Sie können auch ein Scoring vornehmen, um vom Äußeren der Kunden auf ihre Strukturiertheit und Konzentration oder auf das vermutliche Zahlungsmittel (bar, EC-Karte) zu schließen. — Unstrukturierte Kunden finden ihre Geldbörse nicht, haben die PIN ihre EC-Karte vergessen; vielleicht arbeiten die Kartenterminals in diesem Markt unzuverlässig. Das kann sein, muss aber nicht zutreffen; sie können sich nicht sicher sein.
  • Wenn Sie hier öfter einkaufen, dann können Sie die Abfertigungsgeschwindigkeit des jeweiligen Kassenpersonals beim Einscannen und Kassieren einschätzen.

Multiple Faktoren in allen möglichen Kombinationen beeinflussen das Gesamtergebnis: die Vorrückgeschwindigkeit der Kassenschlange. Sie stellen fest, Sie benötigen ein Modell, das diese Einflussfaktoren und ihre Abhängigkeiten adäquat abbildet. Ok, entwerfen Sie das Modell.

Foto: Ljupco Smokovski / Fotolia

Sie haben nun alles, was sie beobachten können, in Ihrem Modell berücksichtigt und sind zur Entscheidung bereit. Da stellen Sie fest, die Situation hat sich geändert: die Schlangen sind vorgerückt und nun anders zusammengesetzt, Kassiererinnen sind abgelöst worden. Sie beeilen sich mit einer erneuten Datenermittlung. Dann entscheiden Sie sich für Kasse 5: sie ist gemäß ihrer Berechnung die vielversprechendste. Sie stellen sich an. Es geht voran. Dann nicht mehr. Das zentrale Kassensystem ist abgestürzt und muss neu gestartet werden, ebenso wie jede einzelne der 10 Computerkassen.

„Es tut uns Leid für die Verzögerung, wir beeilen uns, den Fehler zu beheben. Bitte haben Sie Geduld, es geht gleich weiter. Vielen Dank für Ihr Verständnis.“

Hätten Sie sich sofort für irgendeine der Kassen entschieden, wären Sie jetzt schon auf dem Weg zu Ihrem Sofa und dem Feierabendbier.

Muss!

Am Beispiel der Supermarktkassen wird deutlich: In komplexen Situationen, in denen viele verschiedene Faktoren existieren, die das Ergebnis beeinflussen können, in denen sich die Situation oft ändert, in denen nicht alle Faktoren ermittelbar sind und vorhandene Informationen auch anders interpretiert werden können, gibt es nicht die eine richtige Lösung.2 Warten Sie zu lange mit einer Entscheidung – genauer: sie treffen die Entscheidung, zuzuwarten und weitere Fakten zu ermitteln – dann kann es sein, dass es besser gewesen wäre, irgendeine Entscheidung zu treffen als nichts zu tun. Sie können notfalls auch eine Münze werfen, wenn Sie unter Entscheidungsparalyse leiden.

Entscheiden heißt: Entscheiden unter Unsicherheit

Was im Supermarkt an der Kasse offensichtlich ist, müsste für Unternehmen selbstverständlich sein. Da geht es schließlich um mehr als um das Feierabendbier.

Tatsächlich agieren Unternehmen oft anders:

  • Eine strategische Entscheidung wird getroffen, aber nicht umgesetzt. Tatsächlich ändert die Entscheidung nichts, man agiert wie zuvor auch.
  • Eine strategische Entscheidung wird getroffen, aber „geheimgehalten“, nicht kommuniziert. Mein Kollege Markus Zimmermann unterscheidet daher zwischen Entscheidung und (formalem) Beschluss. Eine Entscheidung kann erst wirksam werden, wenn sie auch offiziell kommuniziert und dokumentiert wird.
  • Eine Entscheidung wird zwar getroffen, aber einzelne Organisationsmitglieder haben nicht ausgeräumte Vorbehalte gegen die Entscheidung und stellen sie bei jeder Gelegenheit wieder in Frage.
  • Die dringend notwendige Entscheidung wird verweigert mit dem Hinweis darauf, noch nicht alle Fakten zu kennen oder noch nicht im ausreichenden Maße berücksichtigt zu haben.

Wird die Auswahl unter verschiedenen strategischen Alternativen nicht getroffen, dann wird das oft damit rationalisiert, sich „Optionen offen halten zu wollen“ – im übertragenen Sinne versucht man, sich an allen Kassen gleichzeitig anzustellen. Da Unternehmen nie über unbegrenzte Ressourcen verfügen, verteilen sich die Anstrengungen nach dem Gießkannenprinzip auf alle Optionen. Das verlangsamt das Vorankommen und führt dazu, dass Gelegenheiten, die sich bieten, nicht genutzt werden können. – Die Organisation „verzettelt“ sich unweigerlich beim Versuch, alles gleichzeitig zu tun.

In der Konsequenz heißt das, dass man sich an keiner der Kassen anstellt, nicht aus dem Laden herauskommt und nie sein Feierabendbier genießen kann. Übersetzt auf den Unternehmenskontext: die mit einer strategischen Entscheidung verfolgten Ziele werden nicht erreicht.

Wenn das so offensichtlich ist: Warum beobachtet man die obigen Phänomene im Organisationsalltag trotzdem so häufig?

Auch wenn Benchmarks einmal groß in Mode waren, eine zum Cashpoint Line Benchmarking vergleichbare Möglichkeit existiert für Unternehmen nicht. Selbst unter Einsatz ausgeklügelter statistischer Modelle und mit Szenario-Analysen werden Sie nie wissen, ob es besser oder schlechter gelaufen wäre, hätten Sie eine andere strategische Entscheidung getroffen. Sie haben keine Möglichkeit, dies herauszufinden. Es existiert kein Pendant zu den anderen 9 Kassenschlangen, an denen Sie Ihre strategische Entscheidung messen könnten; die heutige Umwelt von Unternehmen ist zu turbulent und komplex – trotzdem müssen Sie sich entscheiden.

Die geschilderte Situation macht es gleichzeitig einfacher, die Dringlichkeit einer strategischen Entscheidung „zu übersehen“ oder unbewusst zu ignorieren:

Wenn Sie im Kassenbereich eines Supermarktes stehen und Ihre „Benchmarks“ in den anderen Schlangen ziehen an Ihnen vorbei, dann können Sie nur schwer die Augen davor verschließen, dass die eigene Entscheidung suboptimal war. Es wird auch schnell deutlich, dass es wenig Sinn macht, längere Zeit Daten für Ihre Strategieentscheidung zu sammeln, während alle Schlangen, zwar in unterschiedlicher Geschwindigkeit aber immerhin, vorrücken – und Sie stehen immer noch da und haben sich für keine der Schlangen entschieden.

In der komplexen Situation eines Unternehmens präsentiert sich die Realität nicht so transparent:

  • Wenn Mehrdeutigkeit und Unsicherheit herrschen, ist jede Information auch anders interpretierbar.
  • Darüber hinaus verlaufen Entwicklungen nicht mehr linear wie das Vorrücken in der Kassenschlange, sondern exponentiell. Zunächst merkt man kaum etwas, das Gefühl von Dringlichkeit kommt nicht auf, wenn nur marginale Veränderungen erkennbar sind. Wenn der Kipppunkt aber erreicht ist, geht es rasend schnell: eine Ursache dafür, dass Disruptionen eine solche Wirkung entfalten.

Umgang mit Risiken

Unternehmen versagen auch deshalb dabei, zur rechten Zeit angemessene Entscheidungen zu treffen, weil die Risiken, die mit strategischen Fehlentscheidungen verbunden sind, ungleich größer sind als das Risiko, zu spät zu seinem Feierabendbier zu kommen.

Laut Giernalczyk und Möller (2018, S. 18) beschreibt das primäre Risiko „die Gefahr, falsche Entscheidungen hinsichtlich der strategischen Ausrichtung einer Organisation zu treffen. [...] Das primäre Risiko beschreibt damit auch die Unsicherheit und die emotionalen Auswirkungen, die mit strategischen Entscheidungen verbunden sind.“ 3 Kann mit dieser Unsicherheit und den entstehenden Affekten im organisationalen Kontext nicht adäquat umgegangen werden, dann besteht die Gefahr, dass psychosoziale Abwehrmechanismen die Entscheidungsfindung behindern oder sogar verunmöglichen. „Organisational können Strukturen daraufhin untersucht werden, ob sie in der Lage sind, Emotionen, die sich aus dem primären Risiko ergeben, zu containern und damit ausreichend Sicherheit zu geben“ (Giernalczyk und Möller, 2018, S.27).

Gerät ein Unternehmen immer wieder in Situationen, die eine adäquate Entscheidungsfindung erschweren oder verhindern, dann ist der Zeitpunkt gekommen, innezuhalten, zu reflektieren und zu analysiseren, wie dies künftig besser gelingt.

Dieser Prozess profitiert in den meisten Fällen von einer externen Begleitung:

Legen Sie Ihr Unternehmen auf die Couch, damit Sie zuhause auf dem Sofa wieder zu Ihrem Feierabendbier kommen.

So weit für jetzt.


  1. Ergeht es Ihnen wie mir, dann mutiert die Schlange, an der Sie sich anstellen, sofort zur langsamsten im gesamten Universum, egal wie flott die Abfertigung dort vorher war. Vielleicht denken Sie, „na, ein großer Stratege scheint der Autor ja nicht zu sein“. Ich glaube, bei meiner Wahrnehmung handelt es sich um eine Verzerrung derselben: Unser Gehirn erinnert vor allem die negativen Kassenschlangenerlebnisse, nicht die Male, wenn man einfach durchflutscht. 

  2. Sie haben es sicher bemerkt: Auf mehr oder weniger elegante Art habe ich in diesem Absatz das VUKA-Akronym untergebracht: „Situation sich oft ändert“ = Volatilität, „nicht alle Faktoren ermittelbar“ = Unsicherheit, „Informationen auch anders interpretiert werden können“ = Ambiguität und Komplexität explizit. 

  3. Giernalczyk, T., & Möller, H. (2018). Entwicklungsraum - Psychodynamische Beratung in Organisationen. Göttingen, Deutschland: Vandenhoeck & Ruprecht. 

(12.171 Zeichen)