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In Grenzen transparent: Über Projekte, Grenzen und Transparenz
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Manchmal liegen Themen in der Luft: Ende November 2019 habe ich mich zusammen mit Markus Zimmermann von der M19-Organisationsberatung mit einem Paper für das nächste ISPSO Anual Meeting 2020 in Berlin beworben, jetzt der Aufruf zur Blog-Parade vom projektmagazin.de.

Thematische Nachbarn: Die Beiträge für das ISPSO-Symposium sollen das Verständnis der Mauern in uns als Abwehr gegen Ängste, Innovation und Andersartigkeit fördern. Das Projektmagazin fragt nach Fluch und Segen des Abbaus von Grenzen im Projektumfeld, versteht den Abbau von Grenzen als Vergrößerung der Transparenz und fragt sich, ob die „offene Zusammenarbeit über Abteilungs-, Unternehmens- und Branchengrenzen hinweg von der Ausnahme zum Regelfall“ werden wird.

Mauern wie Grenzen sind nicht per se gut oder schlecht, beide können schützen und für Struktur sorgen, aber auch einengen, begrenzen, behindern und einsperren; es kommt auf den Kontext an.

Erst beim zweiten Lesen des Aufrufs zur Blog-Parade kommt mir die Frage: Ist es wirklich so, das Grenzen und Transparenz für entgegengesetzte Pole auf einer gemeinsamen Skala stehen? Also: bedeuten mehr Grenzen gleichzeitig weniger Transparenz und umgekehrt? Auch wenn sich dieser Schluss durch eine gefühlte Kohärenz aufdrängt und keines weiteren Gedankens wert zu sein erscheint, denke ich: Da spielt uns die Sprache (und unser System 1) einen Streich, es kommt auf die Art der Grenze an.

Fangen wir mit den territorialen Grenzen in Organisationen an, den Grenzen zwischen den Abteilungen eines Unternehmens, mit ihrer jeweils eigenen spezifischen Perspektive, die für die „Bewohner“ dieser „Silos“ oft die einzig richtige ist, sodass sie wenig bis gar kein Verständnis für diejenigen der anderen haben. Eine eigene Sichtweise ist zunächst einmal aus der jeweiligen funktionalen Spezialisierung verständlich und nachvollziehbar. Schließlich ist die Verteilung des Know-hows und der Aufgaben auf Spezialisten mit unterschiedlichem Schwerpunkt heute unabdingbar – und so ist sie eben entstanden, diese Ausdifferenzierung, z.B. der IT-Aktivitäten in Analyse, Design, Entwicklung, Test, Deployment, Betrieb und Administration, Support, etc.

Das erklärt aber noch nicht, warum sich Abteilungen oft so gegeneinander abschotten, dass die Einhaltung von Schnittstellenkontrakten mit der Zeit immer wichtiger wird, der Blick für das große Ganze hingegen nach und nach verloren geht und mühsam immer wieder in den Fokus zurückgeholt werden muss. In sehr differenzierten Unternehmensstrukturen, die eine große Anzahl der auf diese Weise zu Silos regredierten, unterschiedlichen Abteilungen aufweisen, geht die Transparenz und der Überblick verloren. Niemand lässt sich dort mehr gerne in die Karten blicken, was dann durch ein komplexes und ausgeklügeltes Berichtswesen versucht wird, abzumildern.

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Wir können viel weniger als wir glauben: Individuell können wir nur sehr limitiert Informationen verarbeiten oder Risiken richtig einschätzen. Mit unserem individuellen Wissen kratzen wir nur an der Oberfläche der Komplexität der Welt. Wir sind uns des Wissens über Dinge, die wir kaum verstanden haben, viel zu sicher. - Steven Sloman und Philip Fernbach in Ihrem Buch „The Knowledge Illusion“. Jetzt lesen

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Als Zwerge auf den Schultern von Riesen stehend auf etwas einzahlen, indem wir einfach mal was machen, um am Ende des Tages (bottomline) Resultate zu sehen. An welchem Tag sind wir eigentlich von den Schultern der Riesen wieder herunter gestiegen? Und waren wir am Ende dieses Tages nicht einfach nur müde und freuten uns auf ein Feierabendbier statt auszurechnen, was bottomline herausgekommen ist … Jetzt lesen

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Das neue Buch von Giernalczyk / Möller gibt einen Überblick über die wichtigsten Konzepte der psychodynamischen Organisationsberatung und wendet diese auf die Settings der Prozessberatung an: Coaching, Teamentwicklung, Teamsupervision und Konfliktmediation. Weitere Themen sind Organisationskultur, Change Management, Strategieentwicklung, Selbstreflexion des Beraters, Intervision und Supervision. Jetzt lesen

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Wird die Auswahl unter verschiedenen strategischen Alternativen nicht getroffen, dann wird das oft damit rationalisiert, sich „alle Optionen offen halten zu wollen“ – im übertragenen Sinne versucht man, sich im Supermarkt an allen Kassen gleichzeitig anzustellen. Die Anstrengungen eines Unternehmens verteilen sich dann auf alle Optionen – es „verzettelt“ sich. Jetzt lesen

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Gesellschaftliche und individuelle Werte entscheiden darüber, wie Digitalisierung beurteilt wird. Wir werden einen Diskurs führen müssen: über den Wertekanon zur Beurteilung der Auswirkungen der Digitalen Transformation auf unsere Arbeit, auf zwischenmenschliche Kommunikation und Interaktionen, auf die Gesellschaft und unser Leben. - Beginnen wir mit den Busschaffnern in Bangkok. Jetzt lesen

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Je kleiner eine Minderheit im Verhältnis zur Mehrheit einer Population ist, um so größer ist die Gefahr für die Minderheit, durch die DNA-Analyse äußerer Merkmale einem ungerechtfertigten und diskriminierenden Verdacht ausgesetzt zu werden. - Zu Ostern eine Fingerübung in seltsamen Assoziationen. Jetzt lesen

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Einfach mal machen! - Ich kann den Kampfruf nicht mehr hören. Er richtet sich gegen vermeintliche Bedenkenträger oder Unternehmens-Tanker mit ausufernden Entscheidungsabläufen. Ohne Kontext führt der Slogan in die Irre. Wir wäre es stattdessen mit: Think, play, inspect, and adapt? Jetzt lesen

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Die Digitalisierung von Prozessen und die digitale Informationsverarbeitung ermöglichen heute eine zentralisierte Steuerung und Kontrolle auch in Bereichen, in denen dieses Unternehmenssteuerungsrezept in der Vergangenheit nicht funktionierte. Jetzt lesen

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Warum überhaupt die Beschäftigung mit dem Wortpaar elastisch—flexibel? Ist die Bedeutung der beiden Wörter nicht weitgehend identisch? Ist es nicht Haarspalterei und Zeitverschwendung, einen Artikel darüber zu schreiben? Und wer sollte Interesse daran haben, ihn zu lesen? – Sie vielleicht? Jetzt lesen

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Wo haben Sie Schlüssel, USB-Stick oder Ihre Brille das letzte Mal gesehen? Was haben Sie danach gemacht? Und dann? - Das Gehirn liebt Kontext und Geschichten... Jetzt lesen

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Die erste IPOM Masterclass im Jahr 2017 stand unter dem Leitthema „Organisationsberatung und Coaching in Zeiten von New Work & Digitaler Transformation“. Sie wurde von Prof. Thomas Giernalczyk zusammen mit Markus Zimmermann und Martin Holle durchgeführt und diente auch der Positionsbestimmung für psychodynamisch orientierte Organisationsberater und Coaches. Jetzt lesen

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Wie fühlt es sich an, Teil eines Schwarms aus 56.000 Mitgliedern zu sein? Die Mitarbeiter von Daimler können dies wahrscheinlich demnächst beantworten. Und auch die Frage danach, ob es sich bei der neuen Organisationsform bei Daimler eher um einen Bienenschwarm mit einer Königin an der Spitze handelt, einen Schwarm Fische beim Synchronschwimmen oder einen Schwarm von Staren, die in perfekter Koo… Jetzt lesen

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Warum nicht anders? Ja, warum eigentlich nicht? Dieses Blog huldigt konsequent der Ambivalenz und stemmt sich der verhängnisvollen Versuchung entgegen, unzweifelhafte Eindeutigkeit anzustreben: es könnte eben auch anders sein. Und immer geht es um Menschen und Organisationen. Jetzt lesen